Există o conversație care se repetă în aproape orice echipă de vânzări.
Un om nu își atinge targetul.
Managerul îl cheamă la o discuție.
Se uită împreună la cifre și vine întrebarea:
„Ce s-a întâmplat?”
Vânzătorul începe să explice.
Au fost mai puțini clienți.
Traficul a fost slab.
Clienții nu au avut buget.
Concurența a avut o ofertă mai bună.
Perioada a fost dificilă.
Managerul ascultă și, la final, spune ceva de genul:
„Trebuie să recuperăm. Luna viitoare trebuie să facem mai mult.”
Amândoi pleacă din conversație știind că rezultatul trebuie să se schimbe.
Dar există o problemă.
Niciunul nu știe încă ce trebuie făcut diferit pentru ca rezultatul să se schimbe.
Numerele sunt locul în care vedem problema. Nu întotdeauna locul în care o putem rezolva.
Numerele sunt esențiale în vânzări.
Avem nevoie de targeturi.
Avem nevoie de KPI.
Trebuie să știm cât vindem, cât convertim, care este valoarea medie a unei tranzacții și unde există diferențe între oameni, perioade sau locații.
Dar o cifră are o limită importantă.
Îți spune ce s-a întâmplat. Nu îți spune automat de ce s-a întâmplat.
Doi vânzători pot termina luna cu exact același rezultat slab din motive complet diferite.
Primul poate aborda prea puțini clienți.
Al doilea poate aborda suficienți, dar nu pune întrebările necesare pentru a înțelege nevoia.
Unul poate pierde vânzarea în gestionarea obiecțiilor.
Celălalt poate conduce foarte bine conversația, dar să evite momentul în care trebuie să ceară decizia.
Cifra finală poate fi aceeași.
Problema nu este.
Și dacă problema nu este aceeași, nici intervenția nu ar trebui să fie aceeași.
„Trebuie să vinzi mai mult” nu este coaching.
Este o așteptare legitimă.
Dar nu este o soluție.
Dacă un om produce 70% din target și îi spunem că luna următoare trebuie să ajungă la 100%, am definit destinația.
Nu i-am arătat încă drumul.
La fel se întâmplă cu multe dintre expresiile pe care le folosim în management:
„Trebuie să fii mai proactiv.”
„Trebuie să ai mai multă încredere.”
„Trebuie să închizi mai multe vânzări.”
„Trebuie să te concentrezi.”
Toate pot fi adevărate.
Dar pentru omul din fața noastră întrebarea rămâne:
Ce trebuie să fac diferit mâine?
Aici cred că începe diferența dintre o discuție despre performanță și o conversație care poate dezvolta performanța.
Înainte să corectezi rezultatul, caută comportamentul.
Să presupunem că un vânzător are o rată de conversie mai mică decât restul echipei.
Putem să-i spunem:
„Trebuie să crești conversia.”
Sau putem observa câteva dintre conversațiile lui cu clienții.
Și poate descoperim ceva.
Abordează bine.
Are energie.
Cunoaște produsul.
Dar după primele două întrebări începe imediat prezentarea.
Clientul primește informație, dar vânzătorul nu a înțeles încă suficient ce caută.
Mai târziu apare o obiecție.
Vânzătorul încearcă să o gestioneze, dar argumentele lui nu sunt conectate la ceea ce contează pentru client.
Vânzarea se pierde.
În dashboard vedem:
conversie scăzută.
În comportament vedem:
vânzătorul prezintă înainte să înțeleagă.
Acum avem ceva concret cu care putem lucra.
Putem exersa întrebările.
Putem observa următoarele conversații.
Putem oferi feedback.
Putem urmări dacă acel comportament se schimbă.
Și apoi putem vedea dacă schimbarea începe să se reflecte în cifră.
Asta înseamnă pentru mine coaching orientat spre performanță.
O conversație bună de unu-la-unu începe cu întrebări mai bune.
Un manager nu trebuie să intre într-o discuție unu-la-unu având deja toate răspunsurile.
Dar trebuie să știe unde să caute.
În loc de:
„De ce nu ai făcut targetul?”
putem merge mai adânc.
„Unde simți că pierzi cele mai multe oportunități?”
„Ce se întâmplă de obicei înainte ca un client să spună nu?”
„În ce parte a conversației te simți cel mai puțin sigur?”
„Ce faci diferit în zilele în care ai rezultate bune?”
„Ce ai observat că se schimbă în comportamentul tău după mai multe refuzuri?”
„Care este lucrul pe care știi că ar trebui să îl faci, dar nu îl faci suficient de constant?”
Aceste întrebări schimbă conversația.
Nu mai încercăm doar să explicăm trecutul.
Începem să căutăm ceea ce poate fi schimbat în viitor.
Dar răspunsul vânzătorului nu este întotdeauna suficient.
Există un motiv pentru care observația este atât de importantă în leadership.
Oamenii nu sunt întotdeauna conștienți de propriile comportamente.
Un vânzător poate spune:
„Problema mea este closing-ul.”
Dar după ce îl observăm descoperim că problema apare cu mult înainte de closing.
Nu pune suficiente întrebări.
Nu creează suficientă valoare.
Nu verifică dacă a înțeles corect nevoia.
Iar când ajunge la final, încearcă să închidă o conversație care nu a fost construită suficient de bine.
Dacă acceptăm diagnosticul inițial fără observație, putem petrece următoarele săptămâni exersând tehnici de closing.
Și rezultatul să nu se schimbe.
De aceea un lider trebuie să facă mai mult decât să întrebe.
Trebuie să observe.
Ce face omul?
Ce evită?
Unde se schimbă energia?
În ce moment pierde controlul conversației?
Ce comportament apare repetat?
Uneori diferența dintre ceea ce un om crede că face și ceea ce face în realitate este exact locul în care se află problema.
O conversație unu-la-unu nu ar trebui să fie un raport de progres cu alt nume.
Am văzut discuții unu-la-unu care, în practică, erau doar o versiune mai lungă a dashboardului.
Target.
Realizat.
Diferență.
Forecast.
Ce urmează.
Toate aceste informații sunt utile.
Dar dacă aceasta este întreaga conversație, pierdem una dintre cele mai valoroase oportunități pe care un lider le are pentru dezvoltarea oamenilor.
Pentru mine, o discuție bună ar trebui să ajungă la trei lucruri:
CE VĂD → CE PRODUCE → CE SCHIMBĂM
Ce văd?
Care este rezultatul și ce comportamente observ?
Ce produce?
Ce pare să stea în spatele comportamentului?
Este o problemă de cunoaștere?
De încredere?
De disciplină?
De mentalitate?
De tehnică?
De claritate?
Ce schimbăm?
Care este comportamentul concret asupra căruia lucrăm până la următoarea discuție?
Nu zece lucruri.
Unul sau două care pot produce cea mai mare diferență.
Acum conversația nu mai este doar retrospectivă.
Devine o intervenție.
Feedbackul bun trebuie să fie suficient de specific încât omul să poată face ceva cu el.
Există o diferență mare între:
„Trebuie să fii mai bun cu clienții.”
și:
„În ultimele trei conversații ai început să prezinți produsul înainte să înțelegi ce este important pentru client. În următoarele conversații vreau să lucrăm la două întrebări suplimentare înainte de prezentare.”
Prima afirmație judecă performanța.
A doua identifică un comportament și oferă o direcție.
La fel:
„Nu ai suficientă încredere.”
este dificil de transformat în acțiune.
Dar:
„Atunci când clientul contestă prețul, începi să vorbești mai repede și oferi imediat o justificare. Hai să lucrăm la momentul acela.”
ne oferă ceva observabil.
Putem exersa.
Putem repeta.
Putem verifica din nou.
Feedbackul devine valoros atunci când omul știe ce trebuie să facă diferit după ce conversația s-a terminat.
Un lider nu dezvoltă oameni doar când lucrurile merg prost.
Aici cred că există o altă oportunitate pierdută în multe echipe.
Coachingul apare doar când rezultatul scade.
Omul performează?
Îl lăsăm în pace.
Omul nu performează?
Intervenim.
Dar și performanța bună trebuie înțeleasă.
Dacă un vânzător are o săptămână excepțională, întrebarea nu ar trebui să fie doar:
„Cât ai făcut?”
Ci și:
„Ce ai făcut diferit?”
Ce comportamente au funcționat?
Ce tip de conversații ai condus?
Ce ai schimbat?
Ce putem reproduce?
Ce putem învăța din asta?
Un rezultat bun pe care nu îl înțelegem poate rămâne un accident.
Un comportament bun pe care îl identificăm și îl repetăm poate deveni standard.
Leadershipul construiește ceea ce devine normal în echipă.
Un lider transmite standarde nu doar prin ceea ce spune.
Le transmite prin ceea ce observă.
Prin ceea ce întreabă.
Prin ceea ce corectează.
Prin ceea ce tolerează.
Prin ceea ce recunoaște.
Dacă singurul lucru despre care vorbim este cifra, oamenii învață că cifra este singurul lucru care contează.
Dacă vorbim și despre comportamentele care o produc, începem să construim alt tip de responsabilitate.
Nu:
„Am avut o lună proastă pentru că piața a fost slabă.”
Ci:
„Piața a fost slabă. Ce am făcut noi în circumstanțele pe care le-am avut?”
Asta nu înseamnă să ignorăm realitatea.
Există factori externi care influențează rezultatele.
Există perioade dificile.
Există trafic slab.
Există schimbări de piață.
Leadershipul bun nu pretinde că aceste lucruri nu există.
Dar nici nu permite ca ele să încheie conversația.
Întrebarea rămâne:
Ce putem controla de aici?
Liderul nu poate controla mentalitatea unui om.
Poate însă crea mediul în care aceasta se dezvoltă.
Un mediu în care explicațiile sunt acceptate, dar responsabilitatea rămâne.
În care standardele sunt clare.
În care feedbackul este normal, nu perceput ca o pedeapsă.
În care greșelile pot fi analizate fără să fie ascunse.
În care performanța bună este înțeleasă și repetată.
În care oamenii sunt provocați, dar primesc și direcția necesară pentru a evolua.
De aceea unul dintre principiile în care cred este:
Leadershipul nu poate controla mentalitatea unui om. Dar poate crea mediul care o formează, o susține sau o limitează.
Iar acel mediu se construiește inclusiv prin conversațiile mici și repetate pe care liderul le are cu oamenii lui.
Următorul unu-la-unu poate începe altfel.
Data viitoare când un om nu își atinge targetul, cifra trebuie discutată.
Dar nu trebuie să fie locul în care conversația se termină.
În loc să rămânem la:
„Ai făcut 70%. Luna viitoare trebuie să faci 100%.”
putem continua cu:
„Ce trebuie să se schimbe în ceea ce faci pentru ca rezultatul să fie diferit?”
Apoi observăm.
Întrebăm.
Ascultăm.
Identificăm comportamentul.
Stabilim ce schimbăm.
Și revenim asupra lui.
Pentru că un lider nu poate produce rezultatul în locul omului.
Dar îl poate ajuta să înțeleagă și să schimbe ceea ce îl produce.
Cifra ne spune unde suntem. Comportamentul ne arată unde putem interveni.
Iar o discuție unu-la-unu devine valoroasă atunci când omul pleacă din ea nu doar știind ce rezultat trebuie să obțină, ci și ce trebuie să facă diferit pentru a avea o șansă reală să îl obțină.
ELIMINĂRI / ÎNLOCUIRI
Înlocuiți articolele vechi/provizorii despre „Cele Patru Locuri...”, „Cum Arată un Criteriu de Calificare Scris” și vechiul 1:1 cu cele trei articole finale de mai sus.